Wertschätzung – ein unterschätztes Führungsinstrument

Zielgruppe

Die Führungswerkstatt „Wertschätzung“ richtet sich an Führungskräfte, die sich im kollegialen Austausch mit dem Thema Motivation auseinandersetzen möchten. Wir beleuchten dabei die unterschiedlichen Arten von Wertschätzung und ihre Wirkung auf den Arbeitsprozess.

Zielsetzung

Wertschätzung und Anerkennung ist die Nahrung unserer Seele. Wie wichtig sie ist, spüren wir an unserer Zufriedenheit, dem Wohlbefinden und nicht zuletzt an der Eigenmotivation und Energie, die uns zur Bewältigung der Arbeitsaufgaben zur Verfügung steht. Obwohl uns bewusst ist, wie wichtig Anerkennung ist, fällt es oft schwer, eine wertschätzende und motivierende Arbeitsatmosphäre zu schaffen.

• • Woran liegt das?
  • Warum empfinden Menschen Wertschätzung auf vollkommen unterschiedliche Art und Weise?
  • Worin unterscheiden sich ihre individuellen Bedürfnisstrukturen?
  • Wie sollte Zusammenarbeit gestaltet werden, damit sich jeder/jede anerkannt und gewertschätzt fühlt?
  • Welchen Beitrag kann jeder/jede einzelne leisten und was sind die Hausforderungen als Führungskraft?

Bezugnehmend auf unser Telefonat könnte ich mir folgende Vorgehensweise vorstellen:

1. Diagnosegespräch mit Herrn xyz und Frau xyz

Ziele

• • Veränderungsbedarfe definieren
  • Herausarbeitung typischer Verhaltensmuster im Team, die dazu führen, dass Veränderungen vermieden bzw. verhindert werden
  • Rolle und Interventionsmöglichkeiten der Führungskräfte reflektieren

2. Entwurf Workshop-Konzept

Auf Basis des Systemischen Dreiecks (Strategie / Struktur / Kultur) erarbeiten wir die Zielsetzung des Workshops. Wichtig ist hier, dass die Führungskraft die strategischen Aufgaben des Controllings deutlich macht und die erforderlichen strukturellen Veränderungen (Prozesse, Methoden usw.) erläutert.

Der Aspekt Kultur ist Schwerpunkt unseres Workshops. Dabei geht es um die Fragen:

• • Passt die Arbeitshaltung der Mitarbeiter/innen zu den Anforderungen an das Controlling?
  • Wie muss Zusammenarbeit gestaltet werden, damit das Controlling eine hohe Wirksamkeit erzielt?
  • Wie sollten der Umgang bzw. die Kommunikation mit den operativen Einheiten aussehen, um eine hohe Akzeptanz zu erreichen?

Kommentar: Ziel dieses Einstiegs ist es, deutlich zu machen, inwiefern Verhalten bzw. Arbeitshaltung Einfluss auf den Erfolg der Abteilung hat. Deutlich soll auch werden, dass alle für ein gutes Teamklima Verantwortung tragen.

3. Controlling früher und Controlling heute

Hier geht es um ein gemeinsames Rollenverständnis. Dabei entsteht Raum, über „Früher“ zu reden. Dies dient dazu dem „Alten“ Würdigung zu geben, gleichzeitig aber auch deutlich zu machen, dass die alte Zeit vorbei ist.

Kommentar: Widerstand bei Veränderungen entsteht ganz häufig durch die Wahrnehmung der älteren Mitarbeiter/innen, dass ihre Vergangenheit zu wenig gewürdigt wird. Sie fühlen sich veranlasst, das Alte immer wieder zu erwähnen und erzeugen damit Unmut bei den jüngeren Kollegen/innen. Diese Wechselwirkung kann zu Spannungen im Team führen.

Zielsetzungen

• • Die Teilnehmer/innen erkennen die Wechselwirkung zwischen wirtschaftlichem Erfolg und der Qualität ihrer Zusammenarbeit
  • Sie reflektieren ihre Verhaltensmuster im Umgang mit Veränderungen und erkennen die Wirkungen auf die Teamstimmung
  • Vorstellung der typischen Reaktionen bei Veränderungen und ihre Auswirkungen auf die eigene Motivation und Arbeitszufriedenheit
  • Bewusstheit für die verschiedenen Rollen im Team und angemessener Umgang damit

Kommentar: Wie schon im Gespräch erläutert, dient der Ansatz dazu, Verhaltensmuster aufzuzeigen, die ursächlich durch die Veränderungen ausgelöst und im Team zu angespannten Situationen führen. Da wir Gefühle nicht per Anweisung ändern können, besteht die Intervention darin, die Gefühle zu akzeptieren und Haltungen aufzuzeigen, die einen konstruktiven Umgang mit der Situation möglich machen. Die Intervention bezieht sich auf die betroffenen Personen und gleichzeitig bekommt das Team die Option, anders mit unguten Verhaltensmustern umzugehen.

Zielgruppe

Häufig begegnen Führungskräfte Mitarbeitern/innen, die zehn oder mehr Jahre älter sind als sie selbst. Zudem zeichnen sich Teams oft durch erhebliche Altersunterschiede der Teammitglieder und unterschiedlichen Betriebszugehörigkeiten aus. Gleichzeitig besteht die Herausforderung, neue Ausrichtungen aktiv nach vorne zu bringen und wohlwollend auf die individuellen Bedürfnisse der Menschen zu schauen. Dieses Seminar richtet sich an Führungskräfte, die sich sicher in dieser Führungssituation positionieren wollen.

Zielsetzung

Die Teilnehmer/innen sind in der Lage, generationsbedingt kritische Führungssituationen zu erkennen und lösungsorientiert damit umzugehen. Sie schärfen ihre Sensibilität für die Bedürfnisse der unterschiedlichen Generationen. Daraus leiten sie Führungsansätze ab, die zu mehr Arbeitszufriedenheit, gegenseitiger Akzeptanz, besserem Teamklima und somit zu mehr Leistungsbereitschaft führen.

Seminarinhalte

• • Typische Merkmale der unterschiedlichen Generationen
  • Die Führungskraft im Spannungsfeld dieser unterschiedlichen Erwartungen
  • Typische Konfliktsituationen zwischen den Generationen
  • Mögliche Vorurteile und deren Auflösung
  • Teamsignale für mögliche Spannungsfelder
  • Instrumente zur Führung generationsübergreifender Teams
    • • Diagnose der Altersstruktur und Ableitung der Teambedürfnisse
      • Formen von generationsspezifischer Wertschätzung
      • Die Kunst, Nähe aufzubauen und professionelle Distanz zu halten
      • Stärkung der eigenen Authentizität und damit verbunden eine hohe Wirksamkeit
      • Selbstsicherheit und Kommunikationstechniken in kritischen Führungssituationen